进行这种控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许范围而维持在某一平衡点上。

对管理来说，控制工作的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织的活动有所前进，有创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的五个职活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。管理活动无始无终，一面要像控制论中的“控制”一样，使系统的活动维持在一平衡点上；另一面还要使系统的活动在原平衡点的基础上。求得螺旋形卜升。全面质量管理中推行的PDCA 工作法，实际上就是体现了这个特点。

在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的标，执行为此而拟定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，不进行控工作是不可想象的。

在早期的管理活动中，往往是通过财务审计来进行控制工作的。那时组织规模不大，涉及到的范围较小，业务活动种类也比较简单，所以进行务审计的目的是防止有限的资金在使用过程中出现浪费或流失，并保障能得到最大的收益。随着社会和科学技术的进步，组织的活动规模越来越大，活动内容也增加广日益复杂，因而控制工作的内容也越来越多，已不仅仅是务审计所能概括得了的。但尽管如此，财务审计仍不失为一种重要的控制法。

在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的一个目的（也就是控制工作的基本目的是要“维持现状”，即在变化着的外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。

控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变的内，外部环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革，创新。要开拓新局面。这时，就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。

在一个组织中，往往存在两类问题：

（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题（ Acuteproblem）；

（2）长期存在会影响组织素质的“ 慢性问题”（Chronicproblem）。

解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，须解决慢性问题。在各级组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只在意解决急性问题而忽视解决慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于其存在已经“习以为常”，以至适应了它的存在，不可能发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决。慢性问题所带来的对组织素质的影响，而急性问题是经常产生的，对人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。因此，要使控制工作真正起作用，就要像医生诊治疾病那样，重点解决慢问题，打破现状，求得螺旋形上升。

要打破现状，解决慢性问题，是需要一定时间的。这段时间就叫做“理突破过程”。例如，在企业管理中，要分析企业的产品质量，可以将产的优等品率作为考核评价指标之一。若一个企业要把产品的优等品率从原的80%提高到95%，就需要有一个过程。

尽管在日常活动中，控制工作的目的主要是前述两个，但进行控制工的最佳目的是防止问题的发生。这就要求管理人员的思想应当向前看，把系统建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上，在应发生偏离的情况出现以前，就能预测到并能及时采取措施来加以防止。

为了实现上述的目的，控制工作在管理活动中的重要性是显而易见的，可以从以下两方面来理解：

（一）控制工作的重要性体现在：任何组织、任何活动都需要进行控制。

这是因为即便是在制定计划时进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种现目标的有利条件和影响实现的因素，但由于环境条件是变化的，主管人受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，能够为主管人员提有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差，及偏差的大小并据此分析偏差产生的原因；对于那些可以控制的偏差，通过组织机构，追究责任，予以纠正；而对于那些不可控制的偏差，则应立即修正计划，使符合实际。